2021年是国有企业改革三年行动的关键之年，相关改革工作紧锣密鼓地加快推进。不过，各企业推进改革的次序和节奏并不相同。
以中国电信为例，集团党组确定了五大方面改革任务。这五大任务分别是：落实“两个一以贯之”，完善现代企业制度；加快落实云改数转战略，优化业务布局，推进高质量发展；推进混改和改革专项工程；完善市场化经营机制，充分激发企业活力；加强党的领导和党的建设，提供坚强保证。
其中，完善市场化经营机制的主要抓手，是完善三项制度改革，以“干部能上能下”引领带动“薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减”，充分激发广大干部员工的积极性、主动性和创造性。
在中国电信董事长柯瑞文看来，数字经济正成为构建新发展格局、推动经济复苏和科技创新的新动能。他表示，中国电信要想抓住这一机遇，进一步发挥数字化转型中基础性、先导性、战略性的作用，必须抓住三项制度改革的牛鼻子，进一步激发企业的市场活力，抢占发展先机。
抢抓牛鼻子
三项制度改革并非新话题。早在上世纪八十年代，已有不少国有企业开始推进这一工作，并尝到了甜头。其中的佼佼者，比如招商银行等，至今仍然是行业中市场化活力旺盛的典型代表。
与其他国企相比，如今的中国电信对三项制度改革的需求显得更加强烈。
中国电信企业战略部副总经理陈树农说，随着技术发展、环境变化，国有企业既有机制总会表现出不适应。这一点在通信行业表现得尤为突出。“所以三项制度改革要跟随环境变化而持续推进。”陈树农说。
比如，通信行业2000年之后，已经连续经历了几次转型。
第一次是固定电话向全业务转型。“在这一阶段，电信的组织流程、人员机制没有跟上业务转型。”陈树农说。
2008年开始到2015年，通信行业开始二次转型，即转向互联网化。“这一阶段，整个通信行业都处于被动地位。互联网企业使用了我们的核心资源，更加靠近用户，我们被边缘化、通道化了。”陈树农说，这一阶段，不少人才离开通信企业，跳槽到了薪酬更高的互联网企业。
2016年至今，通信行业的发展重心，从公众市场转向了产业互联网。
在此之前，通信央企与国家电网、南方电网一样，是少有的按照行政区划设置公司架构的央企，分支机构遍布全国各个乡镇，甚至下沉到每一个行政村。
随着数字化转型的加快，通信行业的主要客户群体逐渐由终端消费者转向专业群体。陈树农说，今后通信企业的竞争对手、合作对象，将是华为、腾讯、太极等企业，现有的组织模式、人力模式无法满足未来的竞争、合作需求。
为适应这一转变，中国电信积极推动组织模式变革，组建了大批专业公司，比如集成、交通、安全、数字生活等，此前的政企部也调整为由十多个行政事业部共同组成的政企信息服务事业群。
“我们曾经考察过全球的行业，每隔几年，总会有企业因为跟不上新一轮技术变革的步伐而被淘汰。”陈树农说，以政府采购信息网公开的信息为例，三大运营商合计份额不到20%。“互联网企业一个高级专家年薪500万元，我们的客户经理怎么跟人家竞争？不改革怎么行？”
回顾历史，中国电信有充足的改革理由；横向对标，中国电信也有强烈的改革动力。
由于通信行业具有相对垄断和行业封闭等特点，所以行业的人才退出率和公开竞聘比例均处在央企平均水平之下。比如，截至2021年7月底，中国电信管理人员末等调整、不胜任退出比例为1.08%，远低于央企1.66%的平均水平，也低于兄弟通信央企水平。
国企改革三年行动开始以来，国资委高度重视三项制度改革工作。据统计，2021年起，国资委召开的9场月度经验交流会中，有6次的会议主题是三项制度改革。
“相关企业的经验带给我们很大的启发，尤其是几家东北央企，如中国一重、鞍钢集团、中国一汽等通过三项制度改革让企业焕发新生的案例，带给我们很大鼓舞。”陈树农说，实践证明，三项制度改革启动后，有助于形成干事创业的良好氛围，充分激发大家奋斗的积极性。“所以被称为改革的牛鼻子。”
内部先行者
在中国电信内部，三项制度改革的进度并不均衡，包括河北公司在内的一批先行者，已经尝到了改革的甜头。
中国电信河北公司是2000年通信行业分家之后，从零起步新建的一家公司。由于没有历史包袱，加上首任负责人赵麦庆的市场化意识非常强，所以河北公司一开始就建立起了鲜明的业绩导向，并保持至今。
在干部能上能下方面，河北公司坚持把基层作为干部培养的沃土和历练的熔炉。2019年以来，新任三级副职60%直接来自区县或政企部门负责人，新任四级副职100%具有一线岗位或小CEO工作经历；新任干部近80%充实到市公司、区县公司或政企序列基层一线岗位。近年来三级干部降职7人次，四级干部降职36人次，三、四级经理试用期延长12人。陈树农举例说：“只要干得好，普通员工最高可以应聘地市公司副总。当然干得不好，也可能一撸到底。”
在员工能进能出方面，河北公司一是严把入口关，加大市场化招聘比例。二是强化考核评价，实施强制退出机制。近三年解除/终止大学生劳动合同53人、合同制员工劳动合同308人。
在收入能增能减方面，河北公司建立干部和员工薪酬差异化分配制度。比如，2020 年行业总监、客户经理最高应发工资分别超过省公司总经理和部门主任。
得益于此，在日渐激烈的市场竞争中，河北公司的营收、利润等指标一直在中国电信北方各省市中稳居前列。
记者了解到，2021年2月，中国电信印发文件，总结推广河北公司市场化经营机制的主要做法。文件要求，河北公司要继续以三项制度改革为核心，进一步深化市场化经营机制改革，推动业绩突破、创新突破、能力突破，打造省市公司全面深化改革试点示范。
“各省公司、专业公司要积极借鉴河北公司的经验做法，加快推进三项制度改革，完成好企业改革规定动作，持续推动企业改革走深走实。”文件提出。
事实上，中国电信内部的先行者不止河北公司一家。
成立于2011年的翼支付，是中国电信旗下唯一的国资委双百改革和发改委第四批混改“双试点”企业，也是“双试点”企业中唯一的金融科技公司。作为央企中为数不多的第三方支付企业，翼支付目前在行业中的影响力位居第三，仅次于支付宝和微信支付。
“所以我们面临的竞争压力非常大。”翼支付人力资源部招聘负责人介绍说，“行业对人才的争夺已经白热化。”
对于翼支付这样的金融科技企业来说，高端人才就是核心竞争力的重要部分。为了引人、留人，翼支付打出了一套改革组合拳。
2018年、2020年，翼支付先后两次引入了14家战略投资人，累计融资超过20亿元。同步实施员工股权激励，151名核心骨干员工（约占员工总数20%）出资7926万元获得股权激励，投后出资比例约1.35%。中国电信持股比例从100%下降至64.53%，战略投资人持股34.12%。
股权结构的变化，为翼支付的市场化经营机制改革提供了良好条件，消除了引进高端人才等方面的障碍。
在此基础上，通过“筑巢引凤”计划，翼支付引入曾就职阿里、华为、平安等公司的20余名人工智能、区块链等科技类高端人才和行业专家，并以此为基础设立技术创新中心、人工智能研究院、区块链研究院，形成“一心两院”研发架构体系。
“实践证明，这些人才的加入，明显提升了企业发展质量。”翼支付负责招聘的同事如是感言。翼支付的业务之所以能快速上云，就得益于从阿里引进的核心架构师团队。
同时，翼支付对干部和高端人才实行市场化薪酬、考核和退出。2018年以来，管理干部降职、免职、调整12人次，占比达到9%，业务序列降职、免职、不续聘25人，占比达到9.8%。
在薪酬方面，翼支付坚持以考核结果兑现薪酬，员工激励性收入变动在±30%。2020年，事业群中有19名管理序列获得了超额业绩奖励，人均奖励约4个月薪酬。同时，实施硬约束政策，如未达标，按欠收比例扣罚绩效薪酬，2020年前端事业群负责人年薪随业绩优劣情况最高的是最低的2.5倍。
詹磊介绍说，当前35岁以下的干部超过50%，多个部门负责人都是2012年前后的毕业生。“不过与同行业企业相比，平均年龄仍然偏大，未来要进一步重视年轻干部的培养。”
系统推进
国企改革是牵一发而动全身的系统工程。尤其是三项制度改革，涉及全体干部职工的切身利益，既重要又敏感。不仅需要各成员单位自下而上的积极探索，也离不开自上而下的系统推进。
为此，中国电信按照国资委的统一部署，修订完善了中国电信《领导人员管理规定》，印发了《关于进一步深化河北公司市场化经营机制改革的通知》《所属企业经理层成员任期制和契约化管理办法》等文件，形成了各级企业开展三项制度改革的制度基础。考虑到三项制度改革涉及选人用人、绩效考核、薪酬激励等多个方面，中国电信组成了由人力部、市场部、财务部等单位组成的专项工作组，对三项制度改革工作进行专项研究部署和推进。
从一线的实践来看，三项制度改革关乎改革大局的方方面面。
“我们感觉，治理结构、用人制度和激励政策这几项改革是一脉相承的。其中，治理结构是基础。”常亮说，当前，翼支付的职业经理人考核权、选聘权还不在董事会。“这是目前的瓶颈，也是三年改革行动的目标。”
中国电信已经注意到了这一问题。
中国电信董事长柯瑞文表示，要瞄准“三能”目标，以市场化为核心，抓住经理层任期制和契约化管理的“牛鼻子”，总部带头，以上率下，全面落实三项制度改革。
为此，中国电信出台了《中国电信集团有限公司所属企业经理层成员任期制和契约化管理办法》和《中国电信集团有限公司所属企业职业经理人管理办法》，力争今年内完成下属各级企业经理层的“任期制和契约化管理”，以“干部能上能下”引领带动“薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减”。
“这是牛鼻子之中的牛鼻子。”陈树农说。今年开始，中国电信开始进一步严格对党组管理干部的考核，即二级公司要跟公司签业绩合同，到年底则要开始签任期合同。“先从东北四省区开始，这四省区是我们亏损最多，发展最慢的地区。”陈树农说。
据悉，东北四省区的电信企业与河北公司一样，都是白手起家。但是，由于缺乏严格的业绩考核办法，相关省区公司一直处在亏损状态，有的公司甚至连续亏损20年。
“对很多企业来说，这是不可思议的。但对当地企业来说，这似乎是理所当然的。”陈树农说，以后要运用好任期制和契约化的工具，更好地把市场压力传导到省公司负责人这一层级。“未来这一试点会逐步推广到中部、南方，要逐个省签契约，到期要兑现。”
在收入能增能减方面，中国电信的基层已经有了划小承包等行之有效的办法，绩效收入成为一线人员的主要收入来源。
不过，对于机关来说，改革的难度相对较大。
对此，中国电信采用了增量改革的思路。近几年，中国电信每年的效益都有增长。“我们把效益新增的部分作为薪酬包，按照业绩进行分配，而不是按照职务。”陈树农说，目前绩效收入大约已经占到薪酬总额的20%，明年预计会更高，这一问题将得到部分解决。
中国电信还根据所属企业的性质，提供了包括员工持股、超额利润分享、岗位分红、项目分红、转型任务激励等改革工具包。“我们对内部企业进行了详细分析，做了分类匹配。目前看，差不多能实现80%员工的覆盖，除了亏损企业和海外企业之外，基本都能覆盖。”陈树农说。
为了保证改革举措落到实处，中国电信总经理李正茂提出，要建立三项制度改革督导和评估机制，对各单位的落实情况进行对标诊断。“预计我们还要用五年到十年的时间，重塑内部机制。”陈树农说。
